江西省建工集团有限公司

字号:   

半月谈:《江西建工:一个国企混改的样本观察》

浏览次数: 日期:2016年9月20日

国有企业混合所有制改革是本轮国企改革的一个重要内容。在4月召开的全国经济体制改革工作会议上,“深化企业改革”被明确为今年推进的多项重点领域改革的首要任务,其主要内容就是开展国有企业混合所有制改革试点示范。

这是一项十分复杂、牵涉多方利益调整的改革,同时也是一项意义重大、社会关注度极高的改革。从目前披露的信息来看,混改到底怎么改,各地各企仍处于摸索阶段。
近日,半月谈记者在江西调研时发现,江西省建工集团有限责任公司(以下简称江西建工)从2008年就开始进行混改,以应对公司经营困境。几年下来,混改让江西建工起死回生,在增强企业凝聚力和发展力等方面取得了诸多成效。江西建工的一些做法或许能给当下其他国企的混改一些启发,它面临的一些难题也应该引起思考。

困境倒逼改革

改革前的江西建工是一个具有近60年历史的省属国有大型建筑施工企业,由于体制不顺、机制不活、历史包袱过重等原因,1996年以来,集团连续13年出现亏损。至2007年底,集团在册职工11000人,但真正在岗的不到3000人,企业累计拖欠社保费用达3.5亿元之多。

企业面临生死抉择。“当时只有三条路:解散、重组或改制。为重组企业找过其他单位,但因包袱太重没人愿接手,最后企业痛下决心,改制!”江西建工董事长、总经理李平说,“江西建工的改革是出于生存的需要,是被逼出来的。”

经过反复调研分析,江西建工确定了“分立式”改制的思路和模式:将原集团资产一分为二,组织优势企业、优质资产、优秀人才重点突围,推行混合所有制改革。

江西建工常务副总周才柬介绍,改革具体分三步走:

第一步,从理顺母子公司关系、优化资源要素配置着手,充实集团总部资源,强化总部投融资功能及工程施工总承包功能。加强总部职能转变,提高总部对子公司的控制力、资源整合力及市场应对能力。

第二步,对集团所属企业按优劣分离的原则,进行脱胎换骨式的改造。组建由集团控股、企业经营管理骨干持股的股权多元化企业,在二级子公司层面率先完成混合所有制改革。

第三步,集团所属企业改革改制完成后,由省国资委以集团公司经评估的优质资产作为出资,通过引进战略投资者投资入股,并鼓励集团公司经营管理团队参股的方式,组建股权多元化的江西省建工集团有限责任公司,完成集团母公司层面的混合所有制改革。

混改促企业新生

李平说,江西建工集团总部功能改革在2008年进行,用了约1年时间;集团子公司改革在2008年至2009年间进行,用了近2年时间。集团所有大小10个国有全资子公司,经过股权结构改革,改制为集团公司绝对控股、职工入股比例为10%至45%不等的混合所有制企业。

李平告诉记者:“改革之初,阻力非常大,子公司联合对抗。推行员工持股时,干部职工对企业改革改制没信心,不愿持股。为了鼓励职工入股,我们对企业高管和技术骨干采取了一些阶段性的股权激励政策。”在具体操作过程中,我们坚持同股同权,个人出资,不歧视、不优惠、不打折;国有出资严格资产评估、严禁损公肥私。

2010年至2011年,由省国资委、台湾汉唐集成股份有限公司、江西益合投资股份有限公司三方分别出资60.2%、19.8%、20%组建江西省建工集团有限责任公司,母公司层面完成混合所有制改革。

周才柬说,在后期集团层面的改制过程中,因前期子公司改制后发展很快,盈利能力很强,员工持股的热情发生了根本逆转。2013年12月底,江西建工集团有限责任公司成功实现了按原股东原股权比例注册资本金翻一番的首次增资,进一步增强了企业的发展实力。

混改极大地提升了江西建工的凝聚力和发展力,企业员工的工作积极性被充分调动起来,同时管理成本大幅下降——改制后集团管理费用占主营业收入比重基本维持在1%左右,比改制前下降了近一半。

仅2009年,集团新签合同额和实现营业收入就分别比上年增长21%和21.3%,整体扭亏为盈,结束了自1996年以来长达13年亏损的局面。

从2009年到2015年,江西建工累计实现利税70.1亿元,其中利润22.3亿元,为国家及股东创造了巨大财富。自2014年起,集团连续2年成功跻身“中国500强企业”榜单。职工年人均收入从改制前的不到2万元,快速增长到2015年的10万元以上。

仍有难题待解

记者采访了解到,作为早期探索混改的企业,改革几年来,江西建工在员工持股方面走在前列,但也出现了值得关注的问题,比如面临员工持股局部循环的问题。“个人股权进退问题已经出现了。”一位企业负责人告诉记者,企业正在解决。

据介绍,由于前期职工入股没有附加条件,致使职工退休时“岗退股退”出现争议。有职工说,职工股东是受公司法保护的,入股时是真金白银,没有任何附加条件,职工的股份和其他大股东的股份是同股同权;还有职工表示,职工入股自愿,退出也应是自愿的。而且,不该称为“退”,应该是“转让”,但转让价格怎么定,还没有说法。

针对企业面临的新进或新提拔员工没有股权,原职工所持股退休后如何处理的问题,周才柬认为上市是解决职工退股的一个办法。同时,对于新进人员的激励问题,需通过新的薪酬激励办法解决。

但上市在法律上却面临一个很大障碍。我国现行公司法规定:“设立股份有限公司,应当有二人以上二百人以下为发起人”“有限责任公司由五十个以下股东出资设立”,即明确了股份有限公司和有限责任公司股东的上限,分别为200人和50人。

由于进行混合所有制改革,员工持股,江西建工的小股东人数较多,远远超过了50人,作为一家有限责任公司,这不符合规定。无奈之下,江西建工195个小股东一起成立了一家投资股份有限公司,合起来作为一个股东,才勉强解决了问题。

周才柬说,据了解,一些公司混改后上市都遇到了股东个数“超限”的难题,如何解决这一问题,值得探索和思考。(半月谈记者 李美娟)

http://www.banyuetan.org/chcontent/sz/jjzs/201678/202925.shtml

所属类别: 媒体关注

该资讯的关键词为:

赣ICP备12005060号 版权所有:江西建工集团 后台管理 邮件管理
地址:中国.江西.南昌市北京东路956号 邮编:330029 电话:0791-86224205 传真:0791-86212574 中企动力提供技术支持